Inhoudsopgave
Van concurrentie naar hyperconcurrentie
Concurrentie wordt hyperconcurrentie. Niet alleen het gedrag van consumenten verandert onder invloed van onder meer technologie. Ook de wereld van aanbieders wijzigt snel en daarmee de concurrentie. Een hobbyist die houten speelgoed maakt, kan tegen lage kosten op het internet net zo groot zijn als grote speelgoedfabrikanten. Een zzp’er met een accountsopleiding kan via internet met succes de concurrentie met grote accountsfirma’s aan. En dat gebeurt in de praktijk ook. Het aantal webshops neemt de afgelopen jaren stormachtig toe, evenals hun omzet. Toetredingsdrempels lijken er vaak nauwelijks meer te zijn. En de concurrentie in vrijwel elke sector stijgt daarmee in lijn.
Creëren van nieuwe voordelen
Toch is er meer aan de hand dan alleen maar een kwantitatieve toename van de concurrentie. D’Aveni en Gunther bijvoorbeeld, stellen in hun boek ‘Hypercompetition, managing the dynamics of strategic maneuvering’ dat de aard van de concurrentie verandert van concurrentie naar hyperconcurrentie. In toenemende mate richten bedrijven zich niet zozeer op het managen van de dingen waarin ze goed zijn, omdat dit hen afhoudt van het creëren van nieuwe voordelen. Producten moeten bijvoorbeeld ook worden gekannibaliseerd voordat concurrentie daartoe dwingt. Het vraagt bijvoorbeeld om een geheel nieuwe manier van kijken naar productportfolio en productontwikkeling of merkportfolio. Denk aan de Green Soap Company, het moederbedrijf van Marcels Green Soap.
Hyperconcurrentie gaat om verstoren
Centraal staat het verstoren van de ontwikkelingen in de markt. Denk aan Dell, dat de markt van pc’s op zijn kop zetten door mensen zelf hun machine te laten samenstellen en te bestellen via het internet. De tussenhandel werd in één klap overbodig. Of Easyjet, dat de luchtvaartindustrie op zijn kop zette door alles wat maar enigszins overbodig was te schrappen en daardoor bodemprijzen te kunnen rekenen.
Door de regels van de concurrentie aan te passen, kunnen deze bedrijven concurrenten verrassen en voordeel te creëren. Voordelen zijn ook van steeds kortere duur. Dat is de kern van hyperconcurrentie.
Gevolgen
Hyperconcurrentie heeft grote gevolgen voor ondernemingen. Want er is altijd wel één partij die graag verstorend is in een markt en de concurrentie aan wil gaan met de leider. Volgens D’Aveni vraagt succes in markten met hyperconcurrentie dat bedrijven gebruik maken van een set strategieën die hij de nieuwe 7-S’en noemt:
- Superieure tevredenheid van stakeholders (stakeholder satisfaction)
- Strategische voorspellingen (soothsaying)
- Snelheid (speed)
- Surprise (waarmee de concurrentie wordt verrast) (surprise).
- Spelregels veranderen (shifting rules)
- Signaleren van strategische intenties (signalling)
- Simultane en sequentiële strategische zetten (simultaneous/sequential strategic thrusts).
Een einde aan continuïteit
Het oude 7-S framework van McKinsey werkt volgens D’Aveni niet meer binnen de context van hyperconcurrentie omdat dit er van uit gaat dat strategisch voordeel ontstaat door match tussen de kernkwaliteiten van een bedrijf en de focus hierop op een doel of missie. Maar volgens D’Aveni impliceert dit continuïteit. Het gaat over het handhaven van zaken in plaats van het creëren van nieuwe voordelen. En daarvan is geen sprake in een markt met hyperconcurrentie.
Hyperconcurrentie: game-changers
Denk niet dat bedrijven die hyperconcurrentie als strategie hebben alleen van het formaat Dell zijn. Ze zijn bij ons om de hoek. Denk aan Marcels Green Soap, een klant van ons. Levert onder meer wasmiddel zonder palmolie. Het kon niet, zeiden velen. Maar het kan wel. Want het bedrijf groeit als kool. Maar ook SuitSupply, de succesvolle pakkenleverancier, kan naar onze mening als gamechanger worden betiteld.
Weleens gedacht aan wat uw organisatie zou moeten doen om gamechanger te worden? Wij helpen graag!