Concurrentie-analyse-Porter-300x243 Hoe maak ik een concurrentieanalyse?

(potentiële) Concurrenten in beeld hebben is vanzelfsprekend cruciaal in de externe analyse. Hoe meer concurrentie, des te minder aantrekkelijk een markt in principe is. We doen dit in twee stappen:

  • op sectorniveau (hoe zit het met concurrentie als je naar de hele sector kijkt)
  • op individueel niveau: wat zijn de kenmerken van de belangrijkste concurrenten?

Concurrentie-analyse op sectorniveau

Vijfkrachtenmodel van Porter

De concurrentie-analyse beginnen we breed: op sector- of bedrijfstakniveau. Hiervoor gebruiken we vaak het Vijfkrachtenmodel van Porter. Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model dat uitgaat van vijf krachten die de aantrekkelijkheid van een markt bepalen. Door het model uit te werken kan er een inschatting gemaakt worden over de relatieve aantrekkelijkheid van een bedrijfstak. Hierop kan de strategie van een organisatie afgestemd worden.

Volgens Porter zijn de vijf krachten die de mate van concurrentie bepalen de volgende:

1. De macht van leveranciers
2. De macht van afnemers;
3. De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn;
4. De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt;
5. De interne concurrentie van spelers op de markt.

Concurrentie-analyse-Porter Hoe maak ik een concurrentieanalyse?

Macht van leveranciers

•Zijn er veel of weinig leveranciers op de markt actief? Weinig leveranciers hebben vaak meer invloed dan veel leveranciers die met elkaar concurreren.
•Welke invloed hebben de leveranciers op de bedrijfstak?
•Zijn er hoge kosten verbonden aan het overstappen naar andere leveranciers?
•In welke mate is het product gestandaardiseerd?
•Is het mogelijk om zelf het product te gaan produceren?

Bovenstaande factoren hebben invloed hebben op de onderhandelingspositie van een organisatie. De onderhandelingspositie tussen de onderneming en leverancier heeft een aanzienlijke bijdrage in de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak. Het heeft invloed op de prijsstelling, kwaliteit en continuïteit van de organisatie.

Macht van afnemers

Wat is de onderhandelingspositie van de afnemer? Indicaties daarvoor:

Welk belang hebben afnemers bij het kopen van een product: hoe groter, dan zal hij/zij niet snel een alternatief/substituut accepteren. Maar ook een factor als hoge kosten die verbonden zijn aan overstappen, de mate waarin afnemers zijn geinformeerd of de mogelijkheid om zelf producten te gaan produceren zijn indicaties voor de onderhandelingspositie van de afnemer.

Ook de mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn is van invloed op de macht van afnemers. Zijn er veel of weinig vervangende of substituut producten beschikbaar? Denk aan bijvoorbeeld de bus, dit is een substituut voor de trein. Volgens Porter is een substituut voornamelijk bedreigend wanneer deze een duidelijk prijs-prestatieverhouding verbetering met zich meebrengt.

Dreiging van nieuwe toetreders

In hoeverre is het mogelijk een markt te betreden als nieuwe toetreder? Dit wordt beinvloed door factoren als overstapkosten, toegang tot distributiekanalen (denk aan hoe moeilijk het is om schapruimte in een supermarkt te krijgen), de overheid die nieuwe toetreders tegengaat of tegenwerkt en ten slotte kapitaal: is het mogelijk voldoende kapitaal te vinden om inderdaad een nieuw bedrijf te starten?

Interne concurrentie op de markt

Welke invloed heeft de huidige concurrentie op de huidige markt? Hierbij gaat het om de mate van concurrentie binnen een markt. Is er een hevige concurrentiestrijd bezig of is er juist helemaal geen concurrentie in de vorm van een monopolie? De mate van interne concurrentie is een belangrijke indicatie van de aantrekkelijkheid van een markt.

Door voor elk van de vijf krachten te bepalen hoe sterk ze zijn (bijvoorbeeld groot, middelmatig, klein) en die op een rijtje te zetten, breng je de aantrekkelijkheid van je markt systematisch in beeld.

Structuur en kenmerken van de branche

Op basis van de Abell-analyse zoals die is geschetst als onderdeel van de afnemersanalyse is de markt waarin jouw bedrijf of merk opereert nader gedefinieerd. Dit biedt ook een kader voor de concurrentie-analyse als het gaat om structuur en kenmerken van de branche of bedrijfstak. Twee aspecten zijn hierbij belangrijk:

  1. Marktvorm. Deze is al bekeken in het kader van de marktanalyse, maar het is goed om hem nog eens nader te beschouwen in het licht van de bedrijfstak.
  2. Bedrijfstakomgeving. Inzicht hierin leert ons hoe deze als geheel functioneert en zich ontwikkelt richting de toekomst. Deze benadering waarbinnen je opnieuw kijkt naar de concurrentie is wat dynamischer dan de ‘statische’ benadering van het 5-Krachtenmodel. Strategie gaat om de toekomst en dus is een nadere analyse van de concurrentie in een meer dynamisch kader essentieel om diezelfde toekomst goed te begrijpen. Porter – alweer Porter – onderscheidt hiertoe vijf bedrijfstakomgevingen:
  • Opkomende bedrijfstakken (net gevormd)
  • Gefragmenteerde bedrijfstakken (geen dominante positie van bedrijven)
  • Bedrijfstak in overgang van snelle groei naar volwassenheid
  • In betekenis afnemende bedrijfstakken
  • Mondiale bedrijfstakken.

Een belangrijk hulpmiddel om de dynamiek te begrijpen van de bedrijfstakomgeving waarin jouw bedrijf of merk opereert, is de product-levenscyclus waarin de producten zich bevinden die in jouw bedrijfstak op de markt worden gebracht. Die is volgens Porter in hoge mate verantwoordelijk voor de gang van zaken.

Strategische groepen

Concurrentie bestaat niet alleen uit individuele organisaties of bedrijven, maar ook uit zogenoemde strategische groepen. Dit zijn clusters van bedrijven die op dezelfde wijze – via dezelfde strategie – hun doelen en doelstellingen proberen te bereiken. Air France KLM en Cathay Pacific versus Ryanair en Easyjet. Rolls Royce en Spyker versus Opel, Peugeot en Volkswagen, McDonalds en KFC versus De Librije en De Bokkendoorns.

Strategische groepen kunnen op basis van een groot aantal factoren worden geidentificeerd. Enkele voorbeelden van de hand van – alweer – Michael Porter:

  • Merkimago
  • Marktfocus
  • Productkwaliteit
  • Technologisch leiderschap
  • Mate van productspecialisatie
  • Mate van verticale integratie
  • Distributiestrategie.

Kijk op basis van deze en andere criteria naar je markt en stel vast in hoeverre er sprake is van strategische groepen en uit welke concurrenten deze bestaan.

Concurrentie-analyse op individueel niveau

Profielanalyse belangrijkste concurrenten

De concurrentie-analyse op individueel niveau maken we op basis van de zogenoemde Profiel-analyse. Hierbij selecteer je de belangrijkste concurrenten van je bedrijf of merk in de markt en vergelijkt die concurrenten op een aantal variabelen met elkaar. Onderstaande tabel dient daarbij als voorbeeld (jouw tabel kan er anders uitzien als dat de tabel voor jou bruikbaarder maakt):


Profiel/concurrent
Concurrent 1
Concurrent 2
Concurrent 3
Concurrent 4
Concurrent 5
Werkgebied
Omzet
Marktaandeel
Ontwikkeling marktaandeel
Strategie
Kostenniveau
Inkoopkracht
Aanbod producten/diensten
Prijs (laag, hoog?)
Promotie
(zichtbaar, welke middelen?)
Distributie (hoeveel verkooppunten)
Online aanwezigheid (professioneel, amateuristisch?)
Sterke kant
Zwakke kant
Anticiperen op concurrenten

“The only easy day was yesterday” luidt het credo van de SEALS, de elite-eenheid van de Amerikaanse marine. En dat zou ook moeten gelden voor veel ondernemingen in markten met felle concurrentie: alles moet op de toekomst gericht zijn. Vanuit dat perspectief is het functioneel om te anticiperen op mogelijke acties van concurrenten door alvast een viertal vragen te stellen die daarmee te maken hebben. Het geeft je nog meer inzicht in de toekomst en meer input voor je analyse:

  1. Is jouw concurrent tevreden met zijn huidige positie?
  2. Welke mogelijke richtingen zal hij inslaan?
  3. Op welke punten is hij kwetsbaar?
  4. Waardoor worden sterke vergeldingsacties uitgelokt?