Elke keer als ik bij de Gamma in Leiden-Noord ben valt het me op: ik kom bij een grote, zo niet massale bouwmarkt. Maar toch geven vrijwel alle medewerkers me het gevoel dat ik een goede bekende ben. Niet omdat ik nou elke week langskom, al zijn er weken geweest waarin dat wel gebeurde. En ook niet omdat ik elke week bakken complimenten of gebak uitdeel. Hoewel ook dat is gebeurd. Nee, het zit hem in iets anders. Ze geven me collectief het gevoel dat ze erg goed weten wat de bedoeling is van wat ze met z’n allen doen.
Ik heb het laatst ook gewoon eens aan de orde gesteld bij drie mensen die me op een zaterdagochtend hielpen, een groepje bestaande uit een TU-student, een overduidelijke techneut en een ‘gewone’ Leidenaar . Zo tussen de rekken met gipsplaten en zakken mortel ontstond een bijzonder gesprek. En het leuke was, ze herkenden wat ik zei en weten dat alledrie aan hun baas. Die was naar hun zeggen nogal bezig met het vraagstuk van gedrag. Ze vertelden me dat medewerkers in hun bouwmarkt een bepaalde mentaliteit moesten uitademen omdat bouwmarkten elkaar de tent uitvechten. Alleen medewerkers kunnen echt het verschil maken. En dat merkte ik. Want ze vonden zelf ook dat het verschil in hen zelf zit en dat klanten terugkomen als zij het goed doen.
Inhoudsopgave
Waarden als bron van binding en concurrentieel voordeel
In hun bestseller Excellente ondernemingen schreven Tom Peters en Robert Waterman al in de jaren tachtig dat het succes van ondernemingen niet afhangt van ‘harde’ factoren, maar vooral van zaken als ‘shared values’, lees: cultuur. Volgens Peters en Waterman waren – en zijn – het vooral ondernemingen met een sterk besef van hun waarden die relatief meer succesvol zijn dan hun concurrenten. Mits uiteraard het gedrag van medewerkers en managers daarmee congruent is: practice what you preach. Geen spreadsheetmanagement en aan het communisme denkende top-down culturen, maar decentralisatie waarin ruimte is voor experimenten, ondernemersschap vrijheid binnen de gebondenheid van de waarden. Recentelijk is het boek opnieuw verschenen en opmerkelijk genoeg bleven hun conclusies overeind staan, los van het feit dat een aantal van de bedrijven die ze in hun boek beschrijven als excellent inmiddels failliet zijn. En nieuwe excellente bedrijven als Google zijn opgekomen.
In een interview vertelde Peters onlangs dat het hem nog steeds verbaast hoeveel managers nog steeds gefixeerd zijn door cijfers, spreadsheets en de cijfers van het eerstvolgende kwartaal. En hoe weinig de focus nog steeds ligt op waarden en cultuur, terwijl ook door andere studies de waarde van cultuur inmiddels hard is onderschreven. De ’terreur van de door cijfers gedomineerde MBA-opleidingen’ biedt daar volgens Peters een belangrijke verklaring voor.
Cultuur en waarden als bindingsfactor
Opvallend vind ik in recente uitingen van Peters dat het argument van de arbeidsmarkt in zijn optiek geen rol lijkt te spelen in relatie tot het belang van waarden en cultuur. En dat is op zijn minst verrassend. Immers, de arbeidsmarkt mag dan op dit moment volop aanbod en weinig vraag kennen, het is vrij duidelijk dat dat binnen afzienbare termijn fors zal veranderen. Tekorten op de arbeidsmarkt worden de norm, hoeveel arbeidsmigranten en kenniswerkers we ook binnenhalen. In dat licht is het essentieel om het slot op de achterdeur van organisaties te zetten door mensen te binden.
Mensen willen werken bij organisaties die zin geven, die betekenis bieden. En als die dat bieden – gekoppeld aan fatsoenlijke arbeidsvoorwaarden en perspectief op een loopbaan – dan zijn ze al snel geneigd om te blijven. Maar vooral die betekenis, die zingeving tellen. Cultuur en waarden zorgen niet alleen voor een sterkere concurrentiepositie van organisaties, maar zorgen ook voor een sterkere binding met medewerkers. In het licht van de nabije toekomst is dat een niet te negeren issue.
Aan de slag: internal branding
Als organisaties van zichzelf niet zo’n sterke, positieve cultuur hebben die bindt en inspireert, dan is er weinig op tegen om daar als manager iets aan te doen. Bijvoorbeeld door een programma van internal branding uit te rollen, waarbij elke medewerker op een positieve wijze met de waarden van de organisatie aan de slag gaat. Wat betekenen ze eigenlijk? En vooral: wat betekenen ze voor mij en voor mijn gedrag? Op die wijze krijgen cultuur en waarden de positie in organisaties die ze verdienen. Of beter gezegd: die organisaties keihard nodig hebben. Te vaak is dit in onze praktijk nog het issue van de afdeling marketing of communicatie, veel te weinig van HRM of van het lijnmanagement. Terwijl wij aan de lijve hebben ondervonden dat ‘bezielde medewerkers’ een enorm verschil maken en dat internal branding massal energie kan losmaken in organisaties. Niet alleen in de vorm van betere prestaties richting klanten. Maar ook in de vorm van een grotere loyaliteit aan de organisatie. Ik zou zeggen: aan het werk dames en heren….