Recensie ‘De levende onderneming. Over leven en leren in een turbulente omgeving’

/Recensie ‘De levende onderneming. Over leven en leren in een turbulente omgeving’
Recensie ‘De levende onderneming. Over leven en leren in een turbulente omgeving’ 2017-02-01T16:15:22+00:00

De-levende-onderneming-215x300 Recensie 'De levende onderneming. Over leven en leren in een turbulente omgeving'

Veel recente boeken die direct of indirect het onderwerp Internal Branding raken, zijn vooral gericht op het bieden van een kookboek met kant-en-klare recepten. Waar ze veelal aan voorbij gaan, is de fundamentele laag onder deze recepten. Waarom is Internal Branding uberhaupt belangrijk en waarop grijpt het terug? Slechts weinig boeken bieden dat perspectief wel. Het is dan ook de belangrijkste reden voor een recensie van een boek al dat 17 jaar geleden is verschenen van de hand van Arie de Geus: ‘de levende onderneming. Over leven en leren in een turbulente omgeving.’ Het aardige daarbij is: de term Internal Branding wordt nergens in het boek gebruikt.

Leren is de sleutel tot succes in de kennismaatschappij van nu. Dat is de kern van het boek ‘De Levende Onderneming. Over leven en leren in een turbulente omgeving’ van oud Shell-topman Arie de Geus. En alleen levende wezens leren. Om die reden moeten we volgens hem fundamenteel anders naar organisaties gaan kijken. Niet als een economische machine, maar als een levend wezen.

De Geus is daarbij in hoge mate geïnspireerd door het werk van de Duitse psycholoog Stern. Stern schreef al in 1919 over organisaties als ‘levende systemen’, waarbij hij nadrukkelijk aandacht vroeg voor aspecten als gedrag van de eenheid, de sociologische omgeving, de psychologische geschiedenis en ook naar zijn economisch leven als componenten van één geheel, gebaseerd op de Persona: het karakter of identiteit.

De levende onderneming: vier factoren

De kern van het boek gaat over de vraag waarom sommige bedrijven honderden jaren bestaan, maar de meeste slechts veel korter. Wat is het recept van bedrijven als DuPont, de Hudson Bay Company, Mitsui en Shell?

Onderzoek van De Geus identificeert vier gemeenschappelijke factoren die daarvoor verantwoordelijk blijken:

  1. Lang bestaande bedrijven zijn gevoelig voor hun omgeving. Ze zijn goed in staat om te leren en zich aan te passen aan veranderingen en daarop vaak te anticiperen.
  2. Lang bestaande bedrijven zijn coherent en hebben een sterk gevoel van identiteit. Ze hebben een aangeboren vermogen om een gemeenschap en een persona voor zichzelf op te bouwen. Ze bieden daarmee betekenis maar ook vooral één ding: consistentie en een focus op de lange termijn en op het voortbestaan van de organisatie. Identiteit blijkt  – niet alleen in dit boek, maar ook in andere die deze stelling onderzoeken – cruciaal. En gaat Internal Branding niet over het management van de organisatie-identiteit?
  3. Lang bestaande bedrijven zijn tolerant. Decentralisatie is in de optiek van De Geus het logische gevolg van tolerantie. Ze zijn beide symptomen van het ecologisch bewustzijn van een bedrijf: de capaciteit om constructieve relaties op te bouwen met andere eenheden binnen zichzelf en daar buiten.
  4. Lang bestaande bedrijven zijn behoudend in het beheren van hun financiën. De eigen groei en ontwikkeling wordt op doelmatige wijze beheerd.

Hoe is het boek opgebouwd?

Het boek bestaat uit vier delen:

  1. Hoofdstuk 1 gaat over leren. In dit hoofdstuk beschrijft De Geus de overgang naar een kennismaatschappij, waarin hij stelt dat het succes van een bedrijf afhankelijk is van de mate waarin het effectief kan leren.
  2. Hoofdstuk 2 gaat over het belang van identiteit van een organisatie en de consequenties voor onder meer leidinggeven. Vooral in dit hoofdstuk levert hij bouwstenen die kunnen inspireren voor iedereen die zich bezighoudt met Internal Branding, maar ook cultuur en cultuurverandering komen impliciet of expliciet aan de orde.
  3. Hoofdstuk 3 gaat over ecologie en over het belang van tolerantie binnen een organisatie, maar ook ten opzichte van de externe omgeving van het bedrijf. Zonder tolerantie geen leren. En zonder leren geen groei en continuïteit.
  4. Hoofdstuk 4 gaat over de evolutie van bedrijven, over het belang van een behoudend financieel beleid, maar tegelijkertijd over het feit dat geld juist niet als dé maatstaf voor succes van een bedrijf zou moeten worden gebruikt en de consequenties daarvan voor stakeholders als aandeelhouders. En dat het resultaat daarvan een winst is die 15 keer hoger hoger is dan wanneer dat niet gebeurt.

Wat maakt dit boek anders en wat is de toegevoegde waarde?

De Levende Onderneming is ook nu nog fundamenteel anders dan veel managementboeken. Niet alleen vanwege de holistische kijk op organisaties, maar vooral als het gaat om de visie op het doel van bedrijven. Producten en diensten leveren, klanten tevreden stellen, banen creëren zijn in de optiek van dit boek allemaal secundaire doelen. Het levende bedrijf bestaat primair voor het overleven en verbeteren van zichzelf, om zijn potentieel tot vervulling te brengen en zo groot te worden als het kan. En als het werkelijke doel overleven is – en dus op lange termijn dingen goed doen – dan zijn de prioriteiten bij zo’n bedrijf heel anders dan de zaken zoals die in de meeste managementliteratuur worden beschreven.

Wat voor mij de belangrijkste toegevoegde waarde van dit boek vormt, is het feit dat het de focus heeft op de lange termijn en zich daarmee onderscheidt van de meeste andere managementboeken die dat veel minder hebben. Daarmee grijpt het inmiddels 16 jaar oude boek in op een trend die steeds relevanter en dominanter lijkt te worden, namelijk de wens om organisaties te bouwen die bakens van stabiliteit zijn in een wereld die steeds veranderlijker en onvoorspelbaarder wordt. Het mooie daarbij is dat het onderzoek de Geus wordt bevestigd in diverse andere studies van onder anderen Collins en Porras, maar ook in recentere publicaties als Enduring Succes van Christian Stadler. Dat maakt zijn boodschap ook nu nog steeds relevant, zeker voor diegenen in organisaties die zich met leren, cultuur en Internal Branding bezighouden.

Dr. Peter Pot