Personeelskrapte: vijf tips vanuit marketing- en merkperspectief

Strategische personeelsplanning en personeelskrapte vormen twee van de grootste uitdagingen voor organisaties op dit moment. De krapte op de arbeidsmarkt is daarvan een van de grootste oorzaken. Niet product, niet prijs, niet communicatie, niet distributie, maar de P van Personeel is steeds vaker het grootste knelpunt om producten of diensten ook feitelijk te kunnen produceren en leveren. Het beschadigt het merk en daarmee het bestaan van de organisatie op langere termijn. Personeelskrapte wordt daarmee ook steeds meer een marketingprobleem omdat het de relatie tussen een organisatie en zijn omgeving beïnvloedt.
Zowel in de profit als non-profit voelen organisaties de druk om snel personeel te werven en wenden zich massaal tot werving- en selectiebureaus. Dit biedt een snelle oplossing, maar lost het probleem niet fundamenteel op en zorgt voor hoge kosten. Als we deze cyclus willen doorbreken — en ons wapenen tegen een toekomst waarin middelen nóg schaarser worden — is een duurzame aanpak noodzakelijk. Alleen: Hoe zorgen we ervoor dat we niet steeds opnieuw hetzelfde probleem tegenkomen? Hoe zorgen we voor èchte strategische personeelsplanning? Vijf tips vanuit marketing- en merkperspectief.

Op dit moment steken veel organisaties enorme budgetten in externe werving om personeelskrapte op te lossen. Dit is begrijpelijk gezien de urgentie, maar het legt de focus binnen strategische personeelsplanning op de korte termijn. Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat dit niet houdbaar is. Volgens Cappelli en Keller (2017) in hun artikel “The Historical Context of Talent Management” blijkt dat organisaties die primair afhankelijk zijn van externe werving vatbaarder zijn voor hogere verloopcijfers en een gebrek aan loyaliteit bij medewerkers. Het aantrekken van extern talent kan waardevol zijn, maar zonder een sterke interne basis blijven organisaties kwetsbaar. Een basis waarbij waardengestuurd werken een cruciale rol kan spelen.

De kracht van een duurzame aanpak

Een duurzame aanpak richt zich op het ontwikkelen en behouden van talent binnen de organisatie. Dit gaat verder dan het simpelweg opleiden van medewerkers; het vraagt om een strategische heroriëntatie op hoe we met ons menselijk kapitaal omgaan. Hier zijn vijf concrete handvatten voor strategische personeelsplanning:

1. Investeer in interne mobiliteit
   Een van de meest onderschatte strategieën is het faciliteren van interne doorgroeimogelijkheden. Bij producten en diensten wordt standaard geëvalueerd of we ze nog verder kunnen ‘oprekken’. Bij medewerkers gebeurt dit nog lang niet altijd. Uit onderzoek van Kammeyer-Mueller et al. (2019) in “The Dynamic Nature of Turnover Intentions” blijkt dat medewerkers die de mogelijkheid hebben om binnen een organisatie door te groeien, significant langer blijven en meer betrokken zijn. Creëer bijvoorbeeld traineeprogramma’s of bied bijscholingstrajecten aan om medewerkers op nieuwe functies voor te bereiden.
2. Ontwikkel een sterk werkgeversmerk
   Medewerkers blijven langer bij een organisatie waarin ze zich gewaardeerd voelen. Een sterk werkgeversmerk — gebaseerd op waarden als duurzaamheid, inclusiviteit en persoonlijke groei — kan helpen om niet alleen nieuwe talenten aan te trekken, maar ook bestaande medewerkers te behouden. Een publicatie van Lievens et al. (2007) “Employer Branding in the Context of Talent Management” benadrukt het belang van authentieke communicatie over de unieke aspecten van je merk en organisatiecultuur. Internal branding en waardengestuurd werken horen daar uiteraard bij.
3. Focus op strategische personeelsplanning
   Bij alle organisatiefuncties zou lange termijnplanning leidend moeten zijn. Zeker bij marketing en communicatie zien we steeds vaker dat metingen over de ontwikkeling van marketing en merk de basis vormen voor toekomstscenario’s die op hun beurt weer de operatie in het nu aansturen. Het anticiperen op toekomstige personeelsbehoeften is net zo essentieel. Een aantal jaren geleden werkten wij voor de Koninklijke Luchtmacht waar men op moment x nadacht over welke officieren zouden kunnen doorgroeien tot generaals. Dát perspectief zie je zelden binnen organisaties. Maar ook door data te gebruiken om trends te analyseren, kunnen organisaties voorspellen waar hiaten ontstaan en daarop inspelen. Een studie van Boudreau en Ramstad (2007) in “Beyond HR: The New Science of Human Capital” toont aan dat strategische personeelsplanning niet alleen leidt tot kostenbesparingen, maar ook de wendbaarheid van een organisatie vergroot.
4. Creëer een cultuur van continu leren
   Permanente educatie is cruciaal in een veranderende arbeidsmarkt. In de omgeving van marketing en communicatie is het ondenkbaar dat je met de kennis van nu over vijf jaar nog toegevoegde waarde kunt leveren aan de organisatie. Denk aan data, denk aan AI, denk aan de veranderende customer journey van afnemers. Het zijn maar enkele voorbeelden uit een lange lijst. Een studie van Van der Heijden et al. (2016) in “Employability and Aging” toont aan dat organisaties die actief inzetten op het ontwikkelen van de vaardigheden van hun medewerkers niet alleen de loyaliteit vergroten, maar ook beter voorbereid zijn op technologische en economische veranderingen. Denk hierbij aan interne opleidingsprogramma’s, toegang tot online cursussen en het stimuleren van kennisdeling binnen teams.
5. Betrek medewerkers bij beslissingen
   Medewerkers willen zich gehoord en gewaardeerd voelen. Uit onderzoek van Deci en Ryan (1985) in “Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior” blijkt dat autonomie en betrokkenheid kernfactoren zijn voor motivatie en werkplezier. Organisaties die hun personeel betrekken bij strategische beslissingen — zoals het vormgeven van opleidingsprogramma’s of het bepalen van flexibiliteitsopties — zien doorgaans een toename in betrokkenheid en een afname in verloop. Internal branding speelt daarbij een cruciale rol.

Leiders spelen een cruciale rol in deze transitie. Een duurzame aanpak  van personeelskrapte vraagt om visie, consistentie en het vermogen om een cultuur van leren en groei te stimuleren. Dit betekent ook dat leiders zichzelf moeten blijven ontwikkelen en het goede voorbeeld moeten geven. Volgens Goleman (2000) in “Leadership That Gets Results” hebben leiders met een coachende stijl de grootste positieve impact op de ontwikkeling van hun teams.

De huidige arbeidsmarktkrapte vraagt om meer dan een kortetermijnoplossing. Door te investeren in interne mobiliteit, een sterk werkgeversmerk, strategische personeelsplanning, een cultuur van continu leren en betrokkenheid, bouwen organisaties aan een toekomstbestendige basis. De cijfers liegen niet: duurzame investeringen in menselijk kapitaal betalen zich dubbel en dwars terug. Het is tijd om de vicieuze cirkel te doorbreken en verantwoordelijkheid te nemen voor de ontwikkeling van onze medewerkers. Alleen zo zorgen we ervoor dat we ook morgen, overmorgen én in de verre toekomst klaarstaan om de uitdagingen van de arbeidsmarkt aan te gaan.