Wat is bedrijfscultuur?

In de literatuur bestaat een grote hoeveelheid definities voor bedrijfscultuur of organisatiecultuur. Een eenvoudige, werkbare definitie is afkomstig van de socioloog Hofstede: ‘de collectieve programmering van de leden en de belanghebbenden van een organisatie, resulterend in een geheel van veronderstellingen over collectief handelen, dat in de loop van de geschiedenis is opgebouwd en dat de leden van een organisatie gemeenschappelijk hebben.’

Steeds terugkerende kenmerken in de verschillende definities van bedrijfscultuur en organisatiecultuur:

• Cultuur is iets dat door mensen wordt gedeeld.
• Cultuur wordt gedragen door mensen.
• Cultuur is aangeleerd.
• Cultuur is niet onmiddellijk zichtbaar en niet direct te beïnvloeden.
• Cultuur heeft doorgaans een duurzaam, stabiel karakter.

De functies van bedrijfscultuur

Een bedrijfscultuur heeft diverse functies:

• Standaardisering: mensen weten wat de geschreven en ongeschreven normen zijn waaraan men zich dient te houden.
• Onzekerheidsreductie: het vergemakkelijkt bijvoorbeeld interne communicatie, doordat men elkaar sneller begrijpt.
• Hedonisme: mensen ontlenen bijvoorbeeld trots aan het feit dat ze deel uit maken van een bedrijfscultuur.
• Samenhang: een cultuur met duidelijke kenmerken stimuleert de cohesie van een organisatie. Internal branding mobiliseert dit.

Elementen van bedrijfscultuur

Een veelgebruikt model om bedrijfscultuur te visualiseren, is het zogenoemde UI-model, dat uit meerdere lagen bestaat: waarden, rituelen, helden, symbolen. Hoe dichter een laag bij het binnenste van de ui ligt, des te moeilijker deze te veranderen is.

Bedrijfscultuur bestaat uit vier lagen

Waarden

Een waarde is wat mensen belangrijk vinden, een stevig verankerde opvatting. Waarden vormen voor bedrijfscultuur een referentiekader dat aangeeft hoe mensen moeten denken en handelen. Waarden zijn duurzaam en hebben een motiverend karakter.

Waardensysteem: een duurzame ordening van waarden volgens relatieve belangrijkheid. Ieder mens heeft een aantal waarden en ordent die naar belangrijkheid. Zo’n waardensysteem is duurzaam, het verandert slechts langzaam in een mensenleven. Van waarden die mensen persoonlijk nastreven, is het maar een kleine stap naar organisatiewaarden.

Organisatiewaarden: ‘Stevig verankerde opvattingen, overtuigingen en ideeën – die door iedereen in de organisatie expliciet en impliciet worden gedeeld – over wat nastrevenswaardig is binnen de organisatie en voor de organisatie in relatie met haar omgeving.’

Organisatiewaarden vormen de basis onder de relaties die een bedrijf onderhoudt met al haar stakeholders. Ze moeten worden geïntegreerd in bedrijfsstrategieën, structuren, systemen, producten en diensten. Ze zorgen voor cohesie en gezamenlijk begrip en kunnen een organisatie en haar mensen door veranderingsprocessen of perioden van crisis of tegenslag loodsen. Sterker nog: ze kunnen leiden tot waardengestuurd werken, waarin mensen letterlijk bezield zijn door de waarden van het bedrijf.

Uit onderzoek blijkt dat er een sterk verband is tussen organisaties met sterke culturen en waardensystemen en economisch succes. Hierbij gelden twee voorwaarden:

1. De waarden moeten passen bij de markt waarin de organisatie opereert.
   Sterke en gemeenschappelijke organisatiewaarden die niet meer passen bij de markt waarin een organisatie opereert, kunnen tegen die organisatie gaan werken. Mercedes-Benz moest bijvoorbeeld zijn meer dan een eeuw oude technologie-gerichte cultuur vervangen door een markt- en klantgedreven cultuur.
2. In de organisatie- of bedrijfscultuur moeten de belangen van de diverse belangengroepen in evenwicht zijn.
   Worden de resultaten alleen in het belang van een specifieke groep gezien, dan kunnen de organisatiewaarden goede resultaten in de weg staan. Organisatiewaarden zijn veelal centrale eindwaarden, omdat ze de kern aangeven van wat voor een organisatie van het grootste belang is. Het zijn eindwaarden omdat ze een doelstelling of een streven verwoorden.

Rituelen

Rituelen zijn uitingen van mens of dier, die in specifieke situaties worden herhaald. Deze uitingen kunnen bestaan uit een element, maar ook uit een heel scala aan verschillende elementen. Rituelen worden binnen bedrijfscultuur vaak gebruikt als zichtbare stap binnen het jaar of om bijvoorbeeld de overgang van mensen naar een volgende fase in hun carrière te onderstrepen. Binnen sales gedreven organisaties zien we vaak dat de verkoper met de hoogste omzet wordt geëerd voor zijn of haar prestaties aan het begin van het nieuwe jaar.

Helden

Een held (mannelijk) of heldin (vrouwelijk) is een bestaand, fictief of historisch persoon die moed en zelfopoffering laat zien voor een grotere zaak. Aanvankelijk had het begrip held vooral een relatie met strijd of uitblinken in iets, maar inmiddels geldt het breder voor ook moreel uitblinken. Uit onderzoek binnen de Koninklijke Luchtmacht bleek dat men begin jaren 2000 de Bevelhebber Luchtstrijdkrachten Dick Berlijn als een held zag.

Symbolen

Een symbool is een betekenisdrager die niet alleen een bepaalde vorm heeft, maar vooral betekenis heeft doordat het verwijst naar zaken die dieper en verder gaan dan het symbool zelf. In een bedrijfscultuur gelden vlaggen en logo’s als symbolen. Maar het kan ook verder. In sommige bedrijven krijgen managers die het best scoren in de ogen van medewerkers een wisseltrofee waarmee hun score en daarmee hun presteren tot uitdrukking wordt gebracht.

Bedrijfscultuur en identiteit

Cultuur is hier gedefinieerd als de collectieve programmering van de leden en de belanghebbenden van een organisatie, resulterend in een geheel van veronderstellingen over collectief handelen, dat in de loop van de geschiedenis is opgebouwd en dat de leden van een organisatie gemeenschappelijk hebben.

Identiteit gaat verder en houdt zich ook bezig met de psyche van individuen. Identiteit dekt zowel de oppervlakkige laag van de symbolen als de dieper gelegen laag van de verbeelding van individuen.

De identiteit binnen een bedrijfscultuur komt tot uitdrukking in de antwoorden op vragen als:

• Waaruit bestaat zijn individualiteit?
• Wat zijn zijn doelstellingen en ambities op de lange termijn?
• Welke samenhang vertoont het?
• Wat zijn zijn waarden?
• Wat zijn zijn fundamentele waarheden?

Soorten bedrijfscultuur

Er bestaan verschillende soorten organisatiecultuur en bedrijfscultuur. Quinn en Rohrbaugh onderscheiden vier typen: mensgerichte, innovatieve, beheersgerichte en resultaatsgerichte culturen met op hoofdlijnen de volgende kenmerken:
1. ‘Mensgerichte’ cultuur:
-Kern: lijkt op de organisatie van een familie.
-Participatieve instelling, teamwork, het beste uit elkaar halen.
2. ‘Innovatieve’ cultuur:
-Kern: innovatie en vernieuwing van diensten en producten, gericht op de toekomst.
-Medewerkers worden gestimuleerd om creatief en flexibel te zijn.
3. ‘Beheersgerichte’ cultuur:
-Kern: procedures en regels staan centraal, evenals stabiliteit, efficiëntie en voorspelbaarheid.
-De leidinggevenden coördineren en organiseren.
4. ‘Resultaatgerichte’ cultuur:
-Kern: concurrentie, externe gerichtheid op transacties met belanghebbenden (klanten, leveranciers e.d.).
-Focus op productiviteit, resultaten, winst en taakgerichtheid.

Voorbeelden van bedrijfscultuur

Voorbeelden van bedrijfscultuur vinden we vooral bij internationaal bekende bedrijven, zoals Nike en Walt Disney. Bedrijven die ook in de literatuur veelvuldig worden beschreven en genoemd als expliciete culturen, waarmee wordt bedoeld dat ze specifieke eigenschappen hebben die mensen aantrekken, maar ook afstoten.

Factoren die bedrijfscultuur beïnvloeden

Direct werkende mechanismen:

• Belangrijkste aandachtspunten van het management.
• Reacties van management op kritieke gebeurtenissen.
• Het vóórleven van gedrag.
• Criteria voor beloningen, werving, selectie.

Indirect werkende mechanismen:

• Organisatiestructuur.
• Systemen en procedures.
• Design van gebouwen en interieur.
• Verhalen en mythen.

Bedrijfscultuur bouwen

Er zijn verschillende situaties waarin als het ware vanaf het begin een bedrijfscultuur moet worden gebouwd. Je kunt dit overlaten aan de praktijk en niets vastleggen en managen. Alleen: steeds duidelijker wordt niet alleen hoe belangrijk cultuur is (denk het bouwen van je merk en het aantrekken en vasthouden van medewerkers) maar ook dat het danig uit de hand kan lopen als cultuur niet wordt gemanaged. Want ja, je kunt cultuur managen.  Denk even aan de gang van zaken in de Hilversumse omroepwereld waar doordat cultuur werd verwaarloosd, allerlei misstanden ontstonden.

Er zijn enkele situaties waarbij een bedrijfscultuur moet worden ‘gebouwd.’:

1. Bij de start van een nieuw bedrijf.
2. Bij een fusie of overname.
3. In een situatie waarin een nieuwe visie, missie en/of strategie moeten worden vormgegeven.

In die gevallen start je dus vanaf 0. Dat is vaak makkelijker – denk aan casus 2 en 3 – dan elementen uit de bestaande cultuur mee te nemen. Alleen: dat kan lang niet altijd, vooral omdat het politiek niet haalbaar is. Daarom mislukken ook zoveel fusies en overnames (zie verder).

Belangrijke bouwstenen bij het formuleren van een nieuwe bedrijfscultuur:

1. Formuleer hem samen met een brede vertegenwoordiging van het personeel.
2. Geef duidelijk aan wat de kaders en doelen zijn waaraan de cultuur moet bijdragen en waarover niet kan worden gediscussieerd.
3. Formuleer waarden, maar ook normen.
4. Valideer, valideer! Check binnen de organisatie hoe de (voorlopige) output valt. Vraag en verwerk feedback.
5. Implementeer collectief: cultuur gaat over de collectiviteit, maak dat ook duidelijk.
6. Implementeer individueel: cultuur begint bij het individu. Maak dat praktisch.
7. Geef er vooral aandacht aan in het onboardingsproces van nieuwe medewerkers en managers.
8. Meet. Inventariseer periodiek hoe de cultuur zich ontwikkelt.

Bedrijfscultuur veranderen

Uit onderzoek blijkt dat 70 tot 90 procent van de fusies en overnames mislukt. De factor bedrijfscultuur blijkt hierbij cruciaal. Bijvoorbeeld als de twee culturen van de bedrijven die samengaan niet matchen, zorgt dat vaak voor onoverkomelijke problemen. In de praktijk blijkt het relatief lastig om culturen te veranderen.
Toch zijn er situaties waarin verandering van de bedrijfscultuur eenvoudigweg moet. Fusies en overnames zijn daarbij een eenvoudig voorbeeld. Immers, zonder harmonisering van de bedrijfsculturen gaan bedrijven eenvoudigweg niet samen. Maar ook verandering in visie en strategie vragen om verandering van de bedrijfscultuur. Een bedrijf dat een sterk concurrerende markt betreedt, moet zijn bedrijfscultuur veranderen als die het onmogelijk maakt om snel te innoveren en een zeer hechte klantrelatie op te bouwen door een sterke nadruk op behoud van zaken en interne gerichtheid.

Bedrijfscultuur en management

Management is essentieel bij bedrijfscultuur. Een belangrijke publicatie als Excellente Organisaties van Peters & Waterman stellen expliciet dat de belangrijkste taak van management het managen van de waarden van de organisatie is. Dus geen spreadsheets etc., maar voortdurend kijken of wat er gebeurt in de organisatie in lijn is met de waarden van de organisatie. Managers zijn in die rol vooral cultuurdragers: zij leven hem voor en coachen anderen op hun gedrag. Om die reden is aandacht voor het management bij het bouwen of veranderen van bedrijfscultuur essentieel. Als zij hun rol van cultuurdrager niet goed invullen, hoe moeten medewerkers dat dan doen?

10 tips voor èchte verandering van bedrijfscultuur

1. Leg het accent op het ‘hier en nu’. Veranderen begint niet ver weg, maar juist in de actualiteit, dicht bij het primaire proces.
2. Het ‘waarom’ is essentieel. Als dat niet helder is, gaat er niets veranderen. Bijvoorbeeld een strategieverandering is een heldere ‘waarom’.
3. Gebruik een duidelijke stip op de horizon in de vorm van een visie of Why. Hierbij gaat het om twee fundamentele vragen: wat wordt de functie van jouw organisatie in de toekomst én waarom bestaan jullie überhaupt?
4. Geef aan wat het ‘hoe’ hierbij is in de vorm van heldere waarden.
5. Cultuur gaat over gedrag, waaraan veronderstellingen en opvattingen ten grondslag liggen. Plaats ‘doen’ in je veranderaanpak daarom centraal. Breng het gedrag en de achtergronden daarvan boven tafel en bespreek die.
6. Zorg voor collectief leren. Pas als mensen zien dat anderen het ook moeilijk vinden, is er een grond voor verandering. Een participatieve aanpak werkt.
7. Bottom-up. Cultuurverandering top-down realiseren is gedoemd tot mislukken. Een groep medewerkers als ‘groeikern’ gebruiken werkt vaak veel beter.
8. Voorbeeldgedrag. Managers zijn dé handhavers van normen en waarden, maar moeten ze zelf ook laten zien. Als managers dat niet kunnen of willen, zijn het misschien niet de leidinggevenden die je nodig hebt.
9. Meet. Bedrijfscultuur en verandering daarin kun je in beeld brengen. Daarmee maak je cultuur en cultuurverandering praktisch in plaats van abstract. En vooral: je ziet of je meters maakt. Wij zien vaak dat dat enorm stimuleert.

Literatuur over bedrijfscultuur

• Rob van Es e.a., Veranderen van organisatiecultuur. Veelvoudigheid in denken en doen (2008).
• Edgar H. Schein, De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Zin en onzin over cultuurverandering (2006).
• Jim Collins, Good to Great. Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken… en andere niet (2010).
• Daniel Coyle, De bedrijfscultuur-code. Sterke bedrijven ontstaan niet vanzelf, (2018).