Wat is marketingstrategie?

Marketingstrategie is de lange termijn koers van een organisatie en gaat primair over een goede afstemming, oftewel ‘strategische fit’, tussen de organisatie en zijn omgeving. Een strategie is de koers van een organisatie gericht op de realisering van de geformuleerde visie, doelen en doelstellingen, waarbij rekening wordt gehouden met de afstemming op lange termijn tussen de eigen organisatie en de externe omgeving en heeft als doel het creëren van superieure, duurzaam onderscheidende waarde – lees: concurrentievoordeel – voor afnemers en andere stakeholders.

Strategische marketing(-strategie) houdt zich bezig met de vraag op welke wijze toegevoegde waarde in de markt kan worden geleverd gericht op het realiseren van duurzaam concurrentievoordeel en betreft de vraag welke posities de organisatie op welke markten met welke middelen op welke tijdstippen op langere termijn wil en kan innemen. Het antwoord hierop is de marketingstrategie.
De oriëntatie van een organisatie op zijn afnemers en concurrenten via het verzamelen van informatie door onderzoek en hier vervolgens op in te spelen als aanbieder, heet wel de marktoriëntatie van een organisatie. Marketingstrategie vormt onderdeel van een marketingplan. Beide zijn het resultaat van het strategisch marketingplanningsproces.

Waarom een marketingstrategie?

Marketingstrategie is de route richting doelen en doelstellingen. Zonder strategie loopt een organisatie het risico vooral te reageren op de actualiteit, in plaats van een duidelijk pad te bewandelen. Strategie zorgt er voor dat er niet alleen een heldere koers wordt gevolgd, maar ook dat de organisatie daardoor voorspelbaar wordt voor medewerkers en andere stakeholders.

Michael Porter over wat marketingstrategie is

In de praktijk blijkt dat veel mensen de term strategie gebruiken, maar toch niet goed begrijpen. Marketinggoeroe Michael Porter legt de essentie van strategie in onderstaand filmpje kort uit. ‘Duurzaam concurrentievoordeel creëren’, dat is strategie.

Onderdeel van een strategiehuis

Het woord strategie omvat meerdere lagen, die gezamenlijk als een ‘strategiehuis’ gezien kunnen worden. Allereerst is er de tweedeling corporate strategie en business- of marketingstrategie:
1. Corporate strategie gaat daarbij over het bedrijf als geheel, inclusief eventuele dochters.
2. Business- of marketingstrategie gaat over de strategie van een strategische business unit (SBU). Een SBU levert goederen of diensten aan een onderscheidend(e) domein of activiteit. Soms heten ze divisies of ‘profit centers’.

Binnen elk van deze twee is er een groot aantal andere strategieën. Denk daarbij bijvoorbeeld aan: IT-strategie, HR-strategie, Inkoopstrategie, Logistieke strategie. Gezamenlijk zorgen deze strategieën voor het realiseren van het duurzame concurrentievoordeel dat de organisatie wil realiseren. Wat vooral de ‘andere’ strategieën duidelijk maken: duurzaam concurrentievoordeel is ‘holistisch’: het is een pad waarbij de gehele organisatie betrokken moet zijn om de strategie te laten werken. En vooral: strategie is dus niet alleen iets van marketing en sales.

Eisen aan een goede marketingstrategie

Een goede marketingstrategie moet in elk geval aan de volgende drie eisen voldoen:

1. De strategie moet een duidelijke keuze in zich hebben. Een goede strategie maakt helder welke positie de organisatie op welke wijze in de markt wil veroveren. De strategie moet daarom voldoende specifiek zijn.
2. De strategie moet een goede aansluiting hebben op de omgevingssituatie en ontwikkelingen in die omgeving. Is een omgeving sterk dynamisch, dan moet een strategie daarmee rekening houden. Denk aan de automarkt waar de vergroening en verduurzaming een fundamentele ontwikkeling is waarmee strategie rekening moet houden.
3. De strategie moet ondersteund worden door de belangrijkste stakeholders. Immers, een strategie is mooi op papier, maar moet geïmplementeerd worden. Dat vraagt steun van in elk geval interne stakeholders (personeel), maar ook externe stakeholders zijn daarbij belangrijk. Denk bijvoorbeeld aan vakbonden.

De drie niveaus

Marketingstrategie is een containerbegrip. Het is weliswaar de route richting duurzaam concurrentievoordeel, maar daarmee nog niet echt een praktisch handvat dat helpt om een strategie met echt duidelijke keuzes te formuleren. In verband daarmee is het raadzaam bij het ontwikkelen van een marketingstrategie deze op te delen in drie niveaus: de basis, richting en de uitvoering.

Stap 1. Basis van de marketingstrategie

De basis van de strategie gaat over de onderliggende en daarmee belangrijkste keuze binnen de strategie: wat zorgt basaal voor concurrentievoordeel en welke keuzes moet je daarbij maken? Drie auteurs bieden daarvoor praktische handvatten: Porter en het duo Treacy en Wiersma. Hoe kijken zij naar het formuleren van een basis voor jouw marketingstrategie?

De generieke concurrentiestrategieën van Michael Porter

Hoogleraar marketing Michael Porter stelt dat een onderneming zich duurzaam kan onderscheiden van zijn concurrenten op drie manieren: differentiatie, kostenleiderschap of een focusstrategie:

• Kostenleiderschap:

  bij de keuze voor deze strategie heeft de onderneming met behulp van de laagste kosten een voordeel ten opzichte van de concurrentie. Door maximale inspanning voor kostenverlaging wordt de kostprijs zo laag mogelijk gehouden, zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van producten ‘zonder franjes’.

• Differentiatie:

  bij de keuze voor deze strategie probeert een bedrijf uniek te zijn in de bedrijfstak op basis van bepaalde dimensies die door de kopers belangrijk worden gevonden. Het bedrijf selecteert een of meer attributen die veel kopers als belangrijk beschouwen en positioneert zichzelf om aan deze behoeften tegemoet te komen. Productontwikkeling, een merkstrategie  en branding zijn hierbij essentieel.

• Focusstrategie:

  een bedrijf dat deze strategie volgt, kiest een segment of een groep segmenten en stemt zijn strategie hierop af.

Binnen de focusstrategie is er ook weer een keuze tussen differentiatie en kostenleiderschap:

• Differentiatiefocus

  : de onderneming levert een product of dienst in een nichemarkt en dat product of de dienst onderscheidt zich met unieke eigenschappen.

• Kostenfocus

  : de onderneming biedt een product of dienst aan in een nichemarkt en doet dat voor een zo laag mogelijke prijs.

Als een organisatie niet kiest uit één van bovenstaande strategische opties, raakt het volgens Porter ‘stuck-in-the-middle’. Voor het bedrijf is een unieke positie – met bijbehorende prestaties – dan niet haalbaar.

De drie generieke strategieën van Michael Porter

Voorbeelden van kostenleiderschap

Kostenleiderschap bij Lidl

Lidl is in de supermarktbranche een prijsvechter bij uitstek en een mooi voorbeeld van kostenleiderschap. Zo wordt er nauwelijks geld uitgegeven aan communicatie. De winkels worden gedomineerd door dozen. De gehele bedrijfsvoering van de keten is erop gericht om een zo laag mogelijke prijs aan te kunnen bieden aan klanten. Toch betekent dat niet dat de kwaliteit slecht is. Lidl scoort bij onderzoeken bijvoorbeeld goed op het gebied van groenten en fruit.

Kostenleiderschap bij Action

De winkels van Action ademen kostenleiderschap uit. Sober, kaal, maar wel volgestouwd met alle mogelijke spullen die tegen zeer lage prijzen worden aangeboden omdat het concern enorme restpartijen opkoopt. Het resultaat van kostenleiderschap zie je terug op de kassabon, maar ook in de groei van het concern. Begin 2024 had het bijna 2500 winkels in 11 landen. Deze schaalgrootte leidt tot een grotere onderhandelingsmacht en daarmee tot nóg lagere inkoopprijzen.

Voorbeelden van differentiatiestrategie

Differentiatiestrategie bij Apple

Techmerk Apple is bij uitstek een voorbeeld van een bedrijf dat kiest voor differentiatie. Technisch loopt het bedrijf met zijn producten voorop (denk aan de introductie van de IPad), maar dat geldt ook voor het design. Steeds weer komt apple met nieuwe features op zijn producten die geweldig aansluiten op de wensen van consumenten. De producten zijn relatief duur, maar het marktaandeel heeft daarvan geen last.

Differentiatie bij Marcel’s Green Soap

Ook een kleine speler in de consumentenmarkt kan zich stevig neerzetten door het volgen van een differentatiestrategie. Marcel’s Green Soap is een mooi voorbeeld waarbij door het actief inzetten van oprichter en directeur Marcel Belt zelf, het merk binnen enkele jaren stevig voet aan de grond heeft gekregen. De producten zijn palmolievrij en bevatten geen microplastics. En dat vinden steeds meer consumenten erg belangrijk. Het merk zet zich daarmee duidelijk af tegen de grote merken in deze markt. De communicatie is opvallend door zijn tekenfilm-achtige opzet met een lichte, vrolijke toon.

Voorbeelden van focusstrategie

Focusstrategie bij Omroep Maxx

Door de afkalvende kijkcijfers op tv – doordat vooral jongeren steeds minder kijken – gaan ook tv zenders steeds meer een duidelijke strategie volgen. Omroep Max volgt daarbij een focusstrategie, gericht op de oudere Nederlander. Gezelligheid en warmte staan centraal. Oudere programma’s worden herhaald – Max let duidelijk op de kosten – en eigen programma’s  ademen vaak ook een sfeer van vroeger uit. Door de nadruk op kosten een mooi voorbeeld van een kosten-focusstrategie.

Focusstrategie bij Eliza was Here

De reisbranche richt zich vaak op de massa, maar niet Eliza was here. Hier zie je een duidelijke keuze voor een klein deel van de markt, waarbij mensen juist op bijzondere plekken op vakantie kunnen gaan met deze reisorganisatie. Buiten de mainstream. De communicatie suggereert duidelijk kwaliteit. Het bedrijf is hiermee een mooi voorbeeld van een organisatie met een differentiatie-focus strategie.

De waardedisciplines van Treacy en Wiersema

Michael Treacy en Fred Wiersema hebben kijken anders naar de keuzes die je hebt als het gaat om de basis van je marketingstrategie. Zij spreken over waardedisciplines. Zij stellen dat je op één van deze drie disciplines moet excelleren. Maar dit betekent zeker niet dat je de andere twee mag verwaarlozen. Sterker nog: je moet minimaal net zo goed presteren als je belangrijkste concurrenten.

De drie waardedisciplines van Treacy en Wiersema

Product Leadership

Centraal staat de wens om innovatief te zijn, dat is het uitgangspunt van het bedrijf dat deze strategie omarmt. Met behulp van deze strategie streeft een bedrijf continu naar vernieuwing en verbetering van de producten. De organisatie onderscheidt zich door een product (of meerdere producten) of dienst dat beter is dan dat van de concurrenten. Uiteraard vraagt Product Leadership veel aandacht voor R&D.
De keuze voor Product Leadership zie je veel in bedrijven waarin technologie leidend is. Centraal staan zaken als onderzoek, het stimuleren van experimenten, het aanmoedigen van medewerkers richting innovatie en productontwikkeling.

Operational Excellence

Hierbij gaat het erom de klant zo weinig mogelijk ‘kosten’ te laten maken. Het gaat hierbij niet alleen om geld, maar ook om de inspanning het product aan te schaffen en de kosten die dat met zich meebrengt.

Bedrijven die gaan voor Operational Excellence hebben een bedrijfsmodel dat sterk gericht is op leverbetrouwbaarheid en een zo laagdrempelig mogelijk aanschafproces. Dat blijkt vooral uit de focus op standaardisatie, een supply chain die zo laag mogelijke kosten en ‘gedoe’ heeft en snelle, betrouwbare transacties.

Customer Intimacy

Het verkrijgen van een ‘intieme’ en langdurige relatie met de klant door maximaal in te spelen op de behoeften en eigenschappen van de klant en het leveren van producten en diensten ‘op maat’. Kortom: relatiemarketing staat bij de strategische keuze voor Customer Intimacy centraal. Klanten zijn ook geen afnemers, maar ‘partners’, waarbij kennis van die klanten en het gebruik van die kennis om klanten zo goed mogelijk te bedienen uiteraard belangrijk is. Concreet krijg dat vorm in sterk ontwikkelde database applicaties en bijbehorende systemen om te communiceren met klanten. Het meten en verbeteren van klanttevredenheid is daarvan een integraal onderdeel.

De keuze voor Customer Intimacy impliceert dat je gaat voor langdurige klantrelaties en een individuele benadering van afnemers. Maatwerk hoort daarbij en dat kan een dergelijke organisatie leveren doordat ze zoveel weet van klanten door professioneel relatiemanagement, een nauwkeurige segmentering van klanten en medewerkers die dicht bij de klant staan. De waarde die dat vertegenwoordigt voor klanten, betaalt zich uit in een grotere loyaliteit en een prijspremie: klanten zijn bereid meer te betalen.

Voorbeelden van Product Leadership

Product Leadership bij ASML, NVIDIA en Tesla

Techreuzen als ASML, NVIDIA en Tesla domineren hun markten door hun voortdurende innovatie. Ze komen telkens weer met nieuwe technologie en producten die niet alleen voor klanten belangrijk is, maar zelfs op politiek niveau effecten heeft. Zo mag ASML bepaalde machines niet meer naar China exporteren omdat zij het machtsevenwicht tussen de VS en China kunnen beïnvloeden.  Marketingcommunicatie heeft een geringe positie binnen dergelijke organisaties omdat hun producten en innovaties automatisch tot veel exposure leiden.

Voorbeelden van Operational Excellence

Operational Excellence bij Toyota, McDonalds en Hema

Toyota was een van de eerste bedrijven die hun productieproces opnieuw inrichtte op basis van Lean Manufacturing. Het bedrijf focust op het elimineren van verspilling en het optimaliseren van processen om de productkwaliteit te verbeteren en de productiviteit te verhogen.
Ook binnen McDonalds en het oer Hollandse Hema zien we dat procesbeheersing en het zo gemakkelijk mogelijk maken van de aanschaf bij de klant een belangrijk onderdeel is van de bedrijfsfocus. Denk bijvoorbeeld aan de bestelschermen die in elke vestiging van McDonalds beschikbaar zijn en het bestelproces vergemakkelijken en de wachttijden minimaliseren.

Voorbeelden van Customer Intimacy

Customer Intimacy bij Amazon.com, Bol.com en Coolblue

Bedrijven die uitblinken in Customer Intimacy zijn bijvoorbeeld internetaanbieders zoals Amazon.com, Bol.com en Coolblue. Zij weten van individuele klanten tot op detailniveau de voorkeuren en het bijbehorende klantgedrag. Op basis daarvan kunnen zij klanten  op die voorkeuren toegespitste aanbiedingen op maat doen, of het nu gaat om boeken en cd’s of consumentenelektronica. Het leidt tot klantrelaties die vaak zeer lang blijven bestaan.

Stap 2. Richting van de marketingstrategie

Marketingstrategie lijkt altijd te gaan over groei. Zelfs bij een strategie gericht op een nichemarkt zijn er echter mogelijk delen van de markt waarbij groei onmogelijk is of ‘niet gewenst’ als we kijken naar de verhouding van kosten versus mogelijke opbrengsten. Om dit gegeven mee te nemen in de strategische marketingplanning en daardoor de strategie preciezer te definiëren, is het raadzaam ‘ontwikkelstrategieën’ te kiezen’:
1. Terugtocht
2. Uitmelken
3. Turnaround
4. Consolidatie
5. Groei.

Waarom? Bijvoorbeeld omdat kapitaalbeslag het opbouwen van voldoende ‘critical mass’ op andere markten in de weg kan staan. In sommige markten blijf je, sommige ga je uit, in sommige ga je groeien.

Stap 3. Uitvoering van de marketingstrategie

Een precies gedefinieerde marketingstrategie beantwoordt ook de vraag hoe deze wordt uitgevoerd. Hierbij zijn er op hoofdlijnen twee opties:

1. In eigen beheer, waarbij het bedrijf of SBU de marketingstrategie geheel zelfstandig uitvoert. Lukt de strategie, dan zijn de opbrengsten ook volledig voor het bedrijf zelf. Maar zijn er grote investeringen – en daarmee risico’s – gemoeid met de strategie, dan is het wellicht verstandig samen te werken.
2. Strategische samenwerking, waarbij de strategie samen met partners wordt uitgevoerd. Hierbij is er een aantal mogelijkheden:

Fusie: twee of meer bedrijven gaan samen verder als één bedrijf, bijvoorbeeld de ING als combinatie van meerdere bedrijven.
Overname: een bedrijf (of meerdere) koopt een ander bedrijf, bijvoorbeeld de overname van ABN AMRO Bank door een combinatie van andere banken.
Joint Venture: twee of meer bedrijven richten een nieuw bedrijf op dat zelfstandig verder gaat. Sony-Ericsson is een joint venture van Sony en Ericsson voor mobiele telefoons.
Strategische alliantie: meerdere bedrijven besluiten gezamenlijk een product te ontwikkelen maar behouden zelfstandigheid. Voorbeelden zijn de Senseo van Philips en Douwe Egberts of de Beertender van Heineken en Krups.

Literatuur over marketingstrategie

Over marketingstrategie zijn bibliotheken volgeschreven. Enkele handige boeken:

R. Frambach en Ed Nijssen, Marketingstrategie. Praktische inzichten voor een succesvol marketingplan (2021).
G. Johnson e.a., Exploring strategy. Text and cases (2014).
P.Kotler, K.L. Keller, Marketing Management (2015).

Marketingstrategie | strategische marketingplanning: ©BREAK-AWAY®

Onze beproefde BREAK-AWAY® aanpak voor heeft de kwaliteit en essentie van een traditioneel traject voor het ontwikkelen van een strategische lijn in zich. Maar het is lichtvoetiger, werkt sneller en heeft meer impact in de vorm van een werkzame en werkbare aanpak voor organisatie en markt. Veel organisaties kunnen zich noch de tijd noch het geld veroorloven om de traditionele en langdurige aanpak te volgen. Belangrijkste uitgangspunt bij deze nieuwe aanpak: strategische marketingplanning is een iteratief proces dat principieel samen met stakeholders moet gebeuren omdat alleen daardoor marketingstrategie goed aansluit op de markten van Nu. Juist daardoor werkt BREAK-AWAY® zo snel. Daarnaast voorkomt deze benadering prachtige oplossingen die in de realiteit niet werken.

BREAK-AWAY® bestaat uit vier strak gedefinieerde, beknopte stappen (DASS), elk met hun eigen invulling en modellen: