In je strategisch venster beschrijf je de volgende onderdelen:

• Doel en context van je plan.
• Vrijheidsgraden
• Huidige missie, visie en strategie.
• Huidige business definition
• Centraal marketingprobleem.

Doel en context van je plan
De aanleiding en het doel van het schrijven van een strategisch marketingplan kunnen sterk verschillen. Een startup of een herpositionering vragen om een marketingplan waarin de volle breedte van de marketingproblematiek wordt beschreven en uitgewerkt. De introductie van een nieuw product of dienst vraagt daarentegen een wat bescheidener plan. Het beschrijven van de context én het doel is essentieel voor niet alleen het plan zelf, maar ook voor de mate waarin anderen het plan gaan begrijpen. Daarbij het is ook cruciaal dat je aangeeft op welke vragen het plan antwoord moet geven. In alle gevallen is een marketingplan gericht op het realiseren of vergroten van duurzaam concurrentievoordeel.

Vrijheidsgraden
Vrijheidsgraden geven aan hoeveel ruimte voor verandering je zag c.q. ziet als het gaat om marketing. Met andere woorden: welke dingen stonden/staan in jouw ogen niet ter discussie bij het schrijven van je marketingplan.

De huidige missie, visie en strategie van de organisatie.
Huidige missie: de kernreden van bestaan of ‘why’ van de organisatie.
Huidige visie: het huidige beeld van de – toekomst van de – omgeving en de rol van de organisatie daar binnen.
Huidige strategie: de huidige route die de organisatie bewandelt richting duurzaam concurrentievoordeel. Of als die er niet is: dat die er niet is.

Huidige business definition
Een business definition geeft aan wat de kernactiviteiten van een onderneming zijn. Dit onderdeel geeft antwoord op de vraag: What business are we in?

Centraal marketingprobleem
Zoals gezegd start een strategisch marketingplan – en daar gaan we hier van uit – met een scherpe probleemdefinitie. Omdat in deze fase vaak nog geen scherp beeld is van wat er exact aan de hand is, is dit vaak een hypothese, een veronderstelling. Na je analyse – zie verder – kun je het centrale marketingprobleem gedetailleerd en onderbouwd beschrijven.
Een goede probleemdefinitie maakt duidelijk wat er precies aan de hand is en welke problemen moeten worden opgelost c.q. steeds voor ogen moeten worden gehouden in de rest van het planningsproces. Dat zorgt voor focus. Tegelijkertijd: besteed aandacht identificatie van het juiste probleem! Kies je het verkeerde probleem, dan heeft de analyse die volgt een verkeerde focus.
Een centraal marketingprobleem is een situatie waarbij een organisatie niet langer aansluit bij haar omgeving. Deze vormt de oorzaak van de gesignaleerde afwijking van de normale situatie van de organisatie. De consequenties hiervan zijn in het algemeen negatief zoals financiële verliezen, verlies aan arbeidsplaatsen, maar bijvoorbeeld ook imagoschade bij afnemers en toeleveranciers.

Een centraal marketingprobleem formuleer je in twee stappen:
1. Symptomen: signalen die wijzen op (onderliggende) problemen. Vormen de zichtbare illustratie van wat er aan de hand is. Er zijn twee soorten symptomen:
• Kwantitatieve symptomen: stagnatie of achteruitgang van omzet, winst, marktaandeel, % aanbeveling, NPS- of CES-scores.
• Kwalitatieve symptomen: reacties klanten, geruchten, uitkomsten van kwalitatief markt- of tevredenheidsonderzoek.
2. Het onderliggende probleem. Voorbeeld: De komst van nieuwe toetreders en veranderende behoeften van afnemers hebben de marktpositie van het nogal product georiënteerde x doen afnemen.

De marketinganalyse binnen het strategisch marketingplan bestaat uit twee 4 stappen. Essentieel hierbij is dat deze gebaseerd zijn op feiten en niet op buikgevoel. Alle vier de deelanalyses hebben de marktdefinitie als uitgangspunt. De markt voor speciaalbieren heeft bijvoorbeeld andere klanten en concurrenten dan de markt voor pils. Daarom is het essentieel je huidige markt te definiëren in het begin van de analyse, omdat dit je perspectief op de werkelijkheid beïnvloedt. Hoe? Door vier dingen te beschrijven:
1. PAIN: Behoeften van afnemers.
2. GAIN: The product/service met wat het oplevert
3. Geografisch gebied: Holland, Europa, de wereld
4. Target group(s): voor wie het product is bedoeld.

Externe analyse.

Deze is gericht op het identificeren van kansen en bedreigingen in de externe omgeving. De externe analyse kent vijf deelanalyses:

1. De marktanalyse: brengt marktomvang en -ontwikkeling in beeld.
2. Macro-omgevingsanalyse of DESTEP: In de externe omgeving van elk bedrijf zitten macro-omgevingsfactoren die vaak als ‘niet belangrijk’ worden afgedaan. Toch zijn ze cruciaal. Denk aan de milieuwetgeving rond Schiphol en de effecten voor airlines. Denk aan de demografische ontwikkelingen en de mogelijkheden die dat biedt voor aanbieders van reizen voor ouderen.
3. Afnemersanalyse. Afnemers staan centraal, zowel huidige als potentiële. De afnemersanalyse brengt hen in beeld, kwantitatief én kwalitatief. Detail is essentieel: hoe meer details, des te preciezer je marketingplan.

Segmenten
Een markt heeft afnemers, maar niet al die afnemers zijn gelijk. Ze zijn verdeeld in groepen die we SEGMENTEN noemen. Een segment is een groep afnemers die gemeenschappelijke kenmerken vertonen, zoals gelijksoortige behoefte(n), gedrag of demografische kenmerken (leeftijd, opleiding etc.) en min of meer hetzelfde reageren op marketinginspanningen van aanbieders. Maak een tweedeling in segmenten van huidige en potentiële afnemers!

Eisen aan segmenten:
• Identificeerbaar zijn: je moet ze kunnen identificeren.
• Meetbaar zijn: omvang, koopkracht etc.
• Van voldoende omvang zijn: om specifieke marketing te rechtvaardigen.
• Bereikbaar zijn (met marketinginstrumenten).
• Homogeen zijn (wat betreft de reactie op marktbewerking).
• Stabiel zijn.

Hoe vorm je segmenten? Dat doe je door – als je naar de totale markt kijkt – door een aantal brillen te kijken naar wat je ziet. Die brillen noemen we ‘segmentatiecriteria.’ Die zijn bij bijvoorbeeld consumenten anders dan bij zakelijke markten.

Een aantal segmentatiecriteria voor de Consumentenmarkt:

• Geografisch: waar?
• Demografisch (geslacht, leeftijd, huishouden, inkomen, beroep, etc.)
• Psychosociaal (sociale klasse, levensstijl, persoonlijkheid)
• Kennis: wat weten ze van het product/de dienst/het merk?
• Houding/betrokkenheid
• Loyaliteit (en wat speelt daarbij een belangrijke rol)
• Criteria: wat vinden ze belangrijk i.v.m. dit product/dienst, wat niet?
• Koopproces: hoe ziet dat er uit, stappen?
• Evoked-set: het rijtje alternatieven
• Consideration set: Producten of merken die een consument als alternatieven aanvaardbaar vindt
• Mediagedrag: welke kanalen (print, tv, internet).
• Voor je strategie en marketingplan is kennis van segmenten essentieel.

4. Concurrentieanalyse.
   Concurrenten kun je met een concurrentieanalyse in beeld brengen op diverse niveaus. Op sector- of bedrijfstakniveau met behulp van het 5-krachtenmodel van Porter. Op het niveau van strategische groepen. Of op microniveau met behulp van een profielanalyse, waarbij je de belangrijkste huidige concurrenten op voor marketing belangrijke aspecten vergelijkt met jouw eigen organisatie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan omvang, marktaandeel, groei, marketingmix en positionering.
5. Distributie-analyse.
   In deze deelanalyse staat de vraag centraal hoe de producten/diensten in de markt(en) waarin we zitten worden geleverd: gebeurt dat fysiek in bijvoorbeeld een winkel (bij vaccinaties is sprake van een typisch voorbeeld van fysieke distributie) of gebeurt dat via internet? Distributieanalyse vergroot het begrip van markten en daarmee de kans dat je succes hebt met je marketing.

Interne analyse

Alleen inzicht in kansen en bedreigingen in de externe omgeving is onvoldoende voor het nemen van beslissingen op het gebied van marketing. Daarvoor is ook kennis nodig van de interne sterktes en zwaktes van de organisatie waarover het gaat. Die staan centraal in de interne analyse.

De interne analyse bestaat uit minimaal vier deelanalyses:
• De marketingaudit: hierin wordt de marketing kritisch onder de loep genomen.
• De organisatie-audit: in deze audit wordt de organisatie geanalyseerd, bijvoorbeeld met behulp van het 7-S model van McKinsey.
• De financiële audit: de focus hierin ligt op de financiën van de organisatie.
• De sales-audit. In deze audit wordt de sales van de organisatie bekeken.

Strategische of integratie-analyse

In de strategische of integratie-analyse worden de resultaten van de externe en interne analyse bij elkaar gebracht in drie stappen, die leiden tot identificatie van het centrale marketingprobleem van je strategisch marketingplan:

1. SWOT-analyse:
SWOT staat voor Strenghts, Weaknesses, Opportunities en Threats. In deze analyse zet je de belangrijkste sterke en zwakke punten van de organisatie (intern) af tegen de grootste kansen en bedreigingen (extern).
2. Confrontatiematrix.
3. Strategische issues. Op basis van de SWOT en confrontatiematrix formuleer je strategische issues of hoofdaandachtspunten. Dit zijn conclusies waarmee je als organisatie iets moet omdat ze óf geweldige kansen impliceren (externe kansen in combinatie met interne sterktes) óf omdat ze fundamentele bedreigingen vormen (externe bedreigingen in combinatie met interne zwaktes).
4. Centraal marketingprobleem. In deze stap kijk je naar het marketingprobleem dat je hebt geformuleerd aan het begin van het proces en scherpt dit aan op basis van de conclusies van je analyse. Dit centrale marketingprobleem vormt het vertrekpunt van het vervolg van je marketingplan.

In je strategisch marketingplan is het onderdeel marketingstrategie – ‘de weg’ richting duurzaam concurrentievoordeel. Daartoe bestaan altijd meerdere wegen. De vraag is altijd: welke is de beste binnen de specifieke context van een organisatie, zijn omgeving en zijn markten?
Het beschrijven van de marketingstrategie van jouw organisatie doe je in vier stappen:

1. Ambitie
   De ambitie vormt samen met je centrale marketingprobleem de basis voor je nieuwe marketingstrategie. Je ambitie omvat de nieuwe missie, visie en strategische doelen en doelstellingen van je organisatie. Als die natuurlijk moeten worden aangepast. Is dat niet zo, dan werk je hier de oude uit. Zonder ambitie geen trekkracht.
2. Concurrentiestrategie.
3. Strategie kun je beschrijven in drie lagen:

• Basis van de (concurrentie-)strategie
• Richting van de strategie
• Uitvoering van de strategie

Op elk van deze drie lagen moet je in je strategisch marketingplan een keuze maken.

1. Basis van de strategie

Een strategie is een richting om tot duurzaam concurrentievoordeel te komen. Essentieel daarbij is dat je kiest. Volgens de Amerikaanse auteur Michael Porter zijn er daarbij drie keuzes:

A. Bij een strategie van kostenleiderschap heeft de onderneming m.b.v. de laagste kosten een voordeel ten opzichte van de concurrentie.
Door maximale inspanning voor kostenverlaging wordt de kostprijs zo laag mogelijk gehouden, zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van producten ‘zonder franjes’.

B. Met een differentiatiestrategie probeert een bedrijf uniek te zijn in de bedrijfstak op basis van bepaalde dimensies die door de kopers belangrijk worden gevonden. Het bedrijf selecteert een of meer attributen die veel kopers als belangrijk beschouwen en positioneert zichzelf om aan deze behoeften tegemoet te komen.

C. Het bedrijf dat een focusstrategie volgt, kiest een segment of een groep segmenten en stemt zijn strategie hierop af.

2. Richting van de strategie

Wat worden de kernmarkten van jouw bedrijf? Strategie ging lang alleen over groei, maar inmiddels is duidelijk dat het verstandiger is ‘ontwikkelstrategieën’ te kiezen. Hierbij kun je dus per segment specifieke richtingen bepalen:

• Terugtocht
• Uitmelken
• Turnaround
• Consolidatie
• Groei.

Waarom? Bijvoorbeeld omdat kapitaalbeslag het opbouwen van voldoende ‘critical mass’ op andere markten in de weg kan staan. In sommige deelmarkten blijf je en consolideer je, sommige verlaat je om ze te weinig perspectief bieden , in sommige ga je groeien.

3. Uitvoering van de strategie

Hoe ga je je concurrentiestrategie praktisch invullen? Ook hierover moet je keuzes maken en die opnemen in je strategisch marketingplan. Op hoofdlijnen zijn er drie opties:

• In eigen beheer
• Via acquisitie: kopen van bv een concurrent
• Door samenwerking met partners.

Welke instrumenten ga je in je strategisch marketingplan gebruiken om de visie en je marketingdoelen en -stellingen te bereiken?

Belangrijk is om allereerst twee zaken in je plan uit te werken:
1. Aan welke markten c.q. segmenten en welke doelgroepen ga je leveren. Werk dit gedetailleerd uit.
2. Merkstrategie/positionering: is er een noodzaak voor een merk of zelfs meerdere merken? Wat is hun merkidentiteit?
En wat wordt de communicatieve positionering of kernpropositie van je merk(-en)?

Vervolgens werk je de zogenoemde vier P’s uit de marketingmix uit:
• Product
Welk product(-en) lever je? Welke producten, diensten en bijbehorende specificaties wil je ontwikkelen? Wat is de toegevoegde waarde voor de klant?
• Prijs
Voor welke prijs bied je je product(-en) of diensten aan? Hoe kom je tot die prijs? In welk segment van de markt zit je met je prijs?
• Plaats
Waar bied je je product aan (veel verkooppunten of juist exclusieve distributie)? Wat is de rol van online?
• Promotie
Hoe bereik je je klanten? Welke communicatiemiddelen zet je in (radio, tv, internet, direct mail, sampling, persoonlijke verkoop, sociale media)?

Wat is je budget om dit strategisch marketingplan uit te voeren? Er zijn diverse methoden om je marketingbudget te bepalen:
• Omzetpercentagemethode: vast percentage van de omzet.
• Sluitpostmethode: wat blijft over na aftrek van andere kosten?
• Pariteitenmethode: wat besteedt de concurrent?
• Taakstellende methode: welk budget heb je nodig om een bepaalde omzet te behalen? Dit is in het algemeen de beste methode. Jouw budget is hierbij namelijk geen gevolg van de omzet, maar juist een middel om de omzet te realiseren. Je baseert je budget op doelstellingen.

Het beroemde consultancybureau McKinsey zegt het al jaren: “Structure follows strategy.” Niet eerst een organisatie bouwen, maar pas een organisatie bouwen als je weet wat voor organisatie je nodig hebt. Een nadruk op online vraagt hele andere  – aantallen – mensen – en bijbehorende organisatie dan een marketingstrategie die zwaar leunt op intensieve distributie. Daarom zet je pas nu in je strategisch marketingplan een outline van de organisatie die je nodig hebt voor het realiseren van je doelstellingen.

Je strategisch marketingplan mikt op het realiseren van doelen en doelstellingen. Maar om te weten of dat ook is gelukt, zul je je inspanningen moeten evalueren. In je plan moet je aangeven hoe en wanneer dat wilt doen. Op hoofdlijnen zijn hiervoor drie methoden:
• Deskresearch: op basis van al beschikbare cijfers, zoals externe rapportages van bijvoorbeeld het CBS en/of andere organisaties, stel je vast of je je doelstellingen hebt gehaald. In veel gevallen levert dit onvoldoende input. Ook financiële kengetallen van de organisatie vallen hier onder, die zijn veel specifieker en daardoor van grotere waarde.
• Kwalitatief onderzoek: onderzoek gebaseerd op kleine groepen en niet-representatieve uitkomsten.
• Kwantitatief onderzoek: onderzoek gebaseerd op grote groepen en representatief onderzoek.

Plannen gelden in het algemeen voor een steeds kortere tijd omdat de wereld om ons heen steeds sneller verandert. Dat geldt dus ook voor een strategisch marketingplan. Ga er vanuit dat het voor maximaal een periode van twee jaar geldt en dat het daarna op zijn minst moet worden herijkt. Veranderen tussentijds bijvoorbeeld visie of strategie van de organisatie, dan moet het marketingplan vaak ook mee veranderen.